Ero sivun ”Toiminnan kehittäminen” versioiden välillä

Versio 21. elokuuta 2017 kello 09.18 (näytä wikiteksti) LauriLinna (keskustelu | muokkaukset) ← Vanhempi muutos		Nykyinen versio 21. elokuuta 2017 kello 10.37 (näytä wikiteksti) LauriLinna (keskustelu | muokkaukset)
(Yhtä välissä olevaa versiota samalta käyttäjältä ei näytetä)
Rivi 7:		Rivi 7:
	== Avoimuus ==		== Avoimuus ==
−	Siitä kuinka tehdä järjestön toiminnasta avointa, voit lukea täältä.	+	Siitä kuinka tehdä järjestön toiminnasta avointa, voit lukea sivulta [[avoimuus]].
	== Ristiriitojen ratkaiseminen ==		== Ristiriitojen ratkaiseminen ==

---

Nykyinen versio 21. elokuuta 2017 kello 10.37

Järjestötoimintaan liittyy yleensä vahvoja perinteitä ja tapoja toimia. Nämä toimintatavat ovat osa järjestön identiteettiä ja erottavat järjestön muista yhteisöistä. Välillä liian sitkeäksi muuttuneet, perusteettomat perinteet muuttuvat kuitenkin toiminnan esteiksi ja hidasteiksi, ja silloin järjestön on kehityttävä. Ylipäätään järjestön arjessa olisi aika ajoin hyvä tarkastella toimintaa hieman laajemmassa perspektiivissä, jotta nähdään palveleeko toiminta jäseniä ja toteuttaako se sääntöjä.

Kehittävän otteen valitseminen ei ole pelkkää lennokasta haihattelua, vaan auttaa innostumaan perustoiminnasta ja tekemään asiat toiminnan arjessa paremmin.

Toiminnan kehittämisen työkaluja ja toimintamalleja on koottu paljon myös Nyyti ry:n järjestötyön materiaalipankkiin.

Avoimuus

Siitä kuinka tehdä järjestön toiminnasta avointa, voit lukea sivulta avoimuus.

Ristiriitojen ratkaiseminen

Monesti toimintaa haittaa joku yksittäinen hiertävä asia, joka joko on pinnalla ja keskustelussa, tai vaiettu ja kipeä. Ongelmat voi siis joko vaieta kuoliaaksi ja elää sen kanssa, etsiä julkisesti syyllisiä ja tehdän ongelmasta numero, tai myöntää ongelma ja avoimesti tarttua siihen ja siten kääntää se toiminnan kehittämisen mahdollisuudeksi.

Jos ongelma todella halutaan ratkaista tarvitaan useimmiten kaksi asiaa:

1. Joku ottaa vastuun ratkaisemisesta ja alkaa aktiivisesti viedä asiaa eteenpäin. Jos kyse on hallituksen sisäisestä skismasta, ratkaisija on luontevasti puheenjohtaja. Jos taas kyseessä on varsinaiseen toimintaan liittyvä ristiriitatilanne, parhaiten sitä luultavasti purkaa asiasta vastuullinen hallituksen jäsen.
2. Asia keskustellaan avoimesti siten, että kaikki mielipiteet, myös hallituksen ulkopuoliset, tulevat avoimesti kuulluksi. On myös tärkeää, että kun yhteisymmärrys on saavutettu, asiasta tehdään selkeä päätös tai vähintään kirjataan kokouspöytäkirjaan, mihin tulokseen päädyttiin. Näin kaikki voivat luottaa siihen, että asia on sovittu eikä kukaan mene muuttelemaan ratkaisua mieleisekseen.

Hallituksen iltakoulut

Hallituksen tehtävä on toteuttaa järjestön toimintaa siten, kuin säännöt ja järjestön yleiset kokoukset määräävät. Toisinaan arkisen raatamisen keskellä hallitukselta kuitenkin hukkuu toiminnan tausta-ajatus, ja silloin on syytä pitää varsinaista hallituksen kokousta vapaamuotoisempi ideointi- ja pohtimistapaaminen, jollaisia yleisesti kutsutaan iltakouluiksi.

Iltakoulussa voi olla joko yksittäisiä ongelmia ratkaistavana tai asioita joihin kaivataan ideoita, tai sitten voidaan yleisesti ottaen pohtia toimintaa, järjestön tilannetta ja maailmaa.

Mikäli halutaan ratkaista jokin tietty ongelma järjestön toiminnassa, yksi tehokas työkalu on 5 x miksi -analyysi.

5 x miksi -analyysi: Niin sanottu 5 x miksi -analyysi on tapa ottaa käsittelyyn yksittäinen ongelmakohta. Jos esimerkiksi toistuvasti toiminnassa nousee esiin kysymys, miksi jäsenet eivät osallistu, voidaan se altistaa seuraavalle metodille:

1. Määrittele: Mikä ongelma halutaan ratkaista, vaikkapa "jäsenet eivät osallistu toimintaan".
2. Kysy: Kysy viisi kertaa miksi-kysymys, esimerkiksi: Miksi jäsenet eivät osallistu toimintaan? Toimintaa ei koeta omaksi. Miksi toimintaa ei koeta omaksi? Hallitus on ei kerro tekemisistään. Miksi hallitus ei kerro tekemisistään? Koska ei ole luontevaa, epämuodollista tapaa raportoida keskusteluista. Miksi raportointitapaa ei ole? Viestintää ei ole pidetty niin tärkeänä asiana. Miksi viestintää ei pidetä tärkeänä? Ketään ei kiinnosta toiminta.
3. Ideoi: Keksi jokaiseen vastauskohtaan vähintään kaksi toimenpidettä, jotka voisivat parantaa asiaa. Valitse lopulta toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet ja päätä miten niitä lähdetään edistämään.

Järjestön nykytilan tarkastelu

Koko järjestön ja toisaalta hallituksen on aika-ajoin syytä pysähtyä pohtimaan, miksi järjestö on olemassa. Ei ole itsestään selvää, miksi, miten ja mistä järjestö on syntynyt, ja ovatko nämä perusteet edelleen päteviä. Voi olla, että järjestön jäsenistön tilanne olisi parempi ilman järjestöä ja kaikki olisivat onnellisempia, jos koko järjestö lakkautettaisiin. Useimmiten kuitenkin havaitaan, että toiminta itsessään on arvokasta, mutta sitä tehdään väärällä tavalla tai tehottomasti.

Järjestön kehittymisen ja kehittämisen edellytys on ymmärrys nykytilasta.

Työkaluja nykytilan analyysiin

1. Lähtökohta-analyysi: Lähtökohta-analyysissä (Loimu 2000) arvioidaan seuraavien osa-alueiden kautta järjestön nykytilaa.

• Jäsenet: Keitä jäsenet ovat? Onko jäsenillä olemassa vaihtoehtoa jäsenyydelle? Keitä potentiaalisia jäseniä järjestöllä on? Millaisiin jäsenryhmiin nämä jäsenet voidaan jakaa?
• Palvelut ja jäsenedut: Mitä jäsenet saavat jäsenyydestään? Mitkä jäsenryhmät käyttävät palveluita eniten? Onko jäsenille selvää, mitä palveluita ja hyötyjä he saavat jäsenyydellään?
• Sidosryhmät: Mitä yhteistyökumppaneita järjestöllä on? Miksi juuri nämä ovat yhteistyökumppaneita?
• Kilpailijat: Mitkä organisaatiot kilpailevat järjestön kanssa samoista jäsenistä? Mitä nämä tahot tekevät paremmin, ja mitä huonommin?
• Yhteiskunnallinen ympäristö: Mitä järjestön toimintaympäristössä on tapahtumassa, esimerkiksi arvomaailmassa, potentiaalisen jäsenistön käytöksessä, lainsäädännössä, sidosryhmissä?

2. SWOT-analyysi: yritysten arviointiin runsaasti käytetty klassinen nelikenttä, jossa listataan organisaation vahvuudet (Strenghts), heikkoudet (Weaknesses), mahdollisuudet (Opportunities) ja uhat (Threats). Näistä kaksi ensimmäistä kuvaavat nykyhetkeä ja omaa toimintaa ja jälkimmäiset tulevaa ja toimintaympäristöä, ulkopuolelta tulevaa. SWOT-analyysi on yksinkertaistavasta luonteestaan huolimatta näppärä ja silmiä avaava väline, jota voi kokeilla esimerkiksi hallituskauden puolivälissä, kun pohditaan mitä vielä aletaan tekemään.

Toiminnan suunnittelu

Kehittämisessä avainasemassa on pitkäjänteisyys. Jotta asioita todella voidaan muuttaa, tarvitaan käsitys toiminnasta, joka kantaa pidemmälle kuin seuraavaan kokoukseen saakka.

Toimintasuunnitelma on järjestön tärkein toimintaa ohjaava suunnitelma. Sen vahvistaa useimmiten yhdistyksen kokous loppuvuodesta seuraavalle toimivuodelle, mikä monissa tapauksissa vastaa hallituksen toimikautta. Toinen kätevä väline on vuosittain toistuvista ja vuosikohtaisista tapahtumista koostettu vuosikello. Kun toimintasuunnitelma laaditaan aiheittain, sitä tukeva vuosikello taas on koostettu ajallisen jaksotuksen mukaan. Esimerkki järjestön vuosikellosta on artikkelissa Yhdistyksen vuosikello.

Järjestön voi olla myös hyödyllistä suunnitella talouttaan tilikauden mittaisia talousarvioita pidemmällä aikavälillä. Jos esimerkiksi halutaan tehdä tietty hankinta, vaikkapa videotykki kerhotilan kattoon kahden vuoden päästä, on hyödyllistä suunnitella, miten siihen tarvittavat varat hankitaan pitkäjänteisellä työllä. Pidemmän aikavälin taloussuunnitelma voi myös helpottaa talousarvion laadintaa vuositasolla, kun laajempi raami on selvillä.

Strategia

Opiskelijajärjestöissä toimihenkilöiden kuten hallituksen jäsenien vaihtuvuus on suurta, ja siksi jatkuvuus ja toiminnan kehittyminen on pysyvästi uhattuna. Monesti on järjestön kannalta parasta, että toiminta on tekijöidensä näköistä, vuosittain alusta rakennettua. Järjestön voi kuitenkin olla hyvä pohtia, olisiko vuosittaisten suunnitelmien ohelle syytä luoda pidemmän aikajänteen suunnitelma, eli strategia tai tavoiteohjelma. Strategia antaa mahdollisuuden kirjata ylös projekteja, joita ei voida toteuttaa yhden vuoden aikana.

Strategia voi järjestö luonteesta ja tarpeista riippuen olla hyvinkin vaihtelevan muotoinen asiakirja, mutta pääasia on, että se linjaa toiminnan tavoitteista ja keinoista yli yhden vuoden aikajänteellä. Hyvä aikajänne voi olla 2-5 vuotta, riippuen strategiaan kirjattujen tavoitteiden laajuudesta.

Yhdistyksen strategian tarpeen arviointiin ja strategian toteuttamiseen erittäin hyvä lähde on Näe, koe, tee. Yhdistyksen strategiaopas (2014).

Strategian laatiminen

Strategian toteutumisen edellytys on, että niin järjestön jäsenet kuin hallituksetkin ovat sitoutuneita siihen. Sitoutuminen taas voidaan saavuttaa parhaiten strategian laadintaprosessin osallistavuuden kautta. Strategian tekemiseen olisikin hyvä saada esimerkiksi työryhmä, jossa olisi mukana mahdollisimman laaja edustus järjestön jäseniä.

Strategioita on hyvin monenlaisia, mutta monissa stragioissa käsitellään ainakin seuraavia asioita vaihtelevin nimityksin:

• Missio: Mikä on järjestön olemassaolon syy? Mitä tarkoitusta toteuttamaan yhdistys on perustettu? Mitä tehtävää varten strategia laaditaan?
• Visio: Millaisia tavoitteita järjestöllä on tarkoituksensa tai missionsa toteuttamiseksi? Missä järjestö on kahden tai kymmenen vuoden päästä?
• Arvot: Mitä toiminnan raamit asettavia arvoja järjestöllä on? Onko järjestö valmis ihan mihin tahansa visionsa saavuttamiseksi? Millaista yhteiskuntaa järjestö haluaa edistää?
• Konkreettiset osatavoitteet: Visio purettuna pienempiin, mahdollisesti hyvin käytännönläheisiin tavoitteisiin. Näitä tavoitteita voi olla vain kourallinen, tai sitten jokaisella toiminnan alalla omansa. Esimerkiksi opiskelijajärjestö voi luetella joko 3-5 kärkitavoitetta tai sitten opinto-, juhla-, liikunta- ja urheiluasiat (jne.) erikseen.
• Toimintaympäristön kuvailu: Ympäristön muutoksien ennakointi auttaa tavoitteiden muotoilemisessa realistisiksi. Tulevaisuuden ennustaminen on tietysti sitä vaikeampaa, mitä kauemmas mennään.

Lähteet

• Nyyti ry (2004): Työkalukirja järjestötyöhön.
• Heikkala, J, Krook, P, Pekkarinen, H & Förbom, J (2014): Näe, koe, tee. Yhdistyksen strategiaopas.